工程施工管理流程图

1． 项目部对预验结果需要整改处进行整改，再由监理人员进行验收 2． 项目部的质量保证资料进行验收 正式验收合格，建设、设计、承包、监理单位在竣工文件上签字， 合同管理 参加建设单位组织竣工验收仪式 项目部参加监理部组织的竣工预检 项目经理组织项目管理人员对竣工工程进行预验 1． 参与对地基基础、主体工程、装饰装修工程、屋面工程、水暖及燃气工程、通风与空调工程、建筑电气工程、智能建筑工程、电梯工程、室外工程分部工程及所属分项、检验批工程的验收及试运行 2． 记录、整理、汇总施工技术资料， 按照施工图纸、规范、管理程序及施工组织设计等施工 进度控制 制定工程年季月度工程进度计划 加强对进度计划的动态控制 施工现场的安全防护、消防、环保卫生设施、文明施工 建立、完善、落实技术管理及质量保证体系 参加第一次工地会议，施工管理交底 1． 2． 3． 4． 5． 6． 7． 8． 9． 签定施工总承包合同、接受施工任务 施工准备阶段的工作： 成立项目经理部，委派项目经理 明确项目经理部组织机构及人员的职务及岗位责任 准备施工设施及设备 参与设计交底 熟悉施工图纸，施工图会审 分析研究施工合同及分包合同，制定施工风险措施 编制项目施工组织设计及施工方案 与业主代表、桩基施工方验桩及标高 施工现场周围环境的调查 选择分包商、供应商 施工并确认隐、预检工程 施工并确认检验批、分项分部工程 质量控制 采购并确认进场材料、构配件、设备 记录、整理、汇总工程质量报表 参加工程质量事故的调查处理 检查工程开工准备条件，报验工程开工 制定工程总进度计划 对年季月度进度计划进行修改 成本控制 确定完成的工程量 申请付款凭证 处理索赔事件 核定、会签工程变更文件 收集与施工业务有关的合同 对合同进行分析研究并跟踪管理

项目部解散 工程移交建设单位，建设、监理、承包单位办理交接手续，工程进入保修期 信息管理 施工例会，各种专业会议、专题会议 利用施工日志、会议纪要交流信息 沟通参加建设各方之间的关系 2.1 工程施工（质量、进度、成本、安全）控制动态图 3.1 工程质量保证体系工作流程图 行政质量监督站

项目部相关部门 设计单位 业主 监理单位 公司总部 项目经理部 专业施工队 专业施工班组 分包商 供应商 4.1 工程质量控制体系流程图：

项目质量部 项目经理 公司总部质量处 质量经理 专业施工队 专业施工班组 下达质量计划及考核指标 质量跟踪管理 检查执行情况 计划及指标分解到班组 指导班组工作 开展质量预控工作 开展ISO9001小组 指导ISO9001小组工作 现状分析 数据统计 检查指导落实情况 检查ISO9001小组工作 检查实物质量 执行内控标准 实行岗位挂牌 总结经验 计划下一步工作 现状分析 数据统计 执行三检制 信息反馈 情况反应

总结工作 5.1 工程质量控制程序

1）单位工程质量控制基本程序（图5－1） 2）开工基本程序（图5－2） 1． 熟悉各掌握施工图纸，做好会审，参与设计交底 2． 编制施工组织设计（施工方案），并 认真执行 3． 建立并完善项目组织机构及技术、质量保证体系并确定其有效运行 4． 选择施工分包商及供应商 5． 现场检查，核查工程隐检、预检，针对本工程的内实行三检制 容，根据本工程的 6． 施工并确认检验批、分项、分部工施工组织设计及程验收 施工方案，编制本工程的质量 7． 采购并确定进场的材料、构配件、设备的质量，对影响工程质量、使作为质质量部量控 计划制的用功能及观感的材料设备进行预控 依据 8． 记录、整理、汇总工程归档资料项目经理部 经有关质检、监理人员检查签认后可进入下一道工序 质量部 1． 确定各施工工序质量控制目标 2． 确定各施工工程竣工，自检合格，填工序和工艺过程写《工程竣工报验单》（Ａ的质量控制点 10），申请竣工验收 3． 制定质量隐 整改合格 患防范措施 4． 质量控制管 工程部 理程序执行细则 项目经理部

签复表（Ａ10）要求整改 项目监理部组织的竣工预验收 总监理工程师 项目监理部 技术部 结构安全及参加业主组织的竣工验功能检测 验，

项目经理部 质量监督站 奖罚与收入挂钩 产品一次成优 第一次工地会议已开过，已经过施工管理交底，项目经理部认为已具备开工条件，填报《工程开工／复工报审表》（Ａ１） 工程部、物资部 检查施工准备情况： 1． 各项开工报批手续已落实 2． 施工组织设计及施工方案已批准 3． 现场测量控制桩已经查验合格 4． 现场“四通一平”已经满足施工需要 5． 项目经理部的施工、管理、技术人员已到位 6． 各项管理制度已建立 7． 主要建筑材料及施工设备已到场，并满足开工需要 8． 其它开工需要的条件已具备 项目经理 审查合格 审查不合格 原表（Ａ1）报项目监理部 工程开工 合格

项目经理部 进行工程移交 工程技术质量资料归档 总监理工程师

项目经理部 质量部 3）分包单位资格审查基本和序（图5－3）

4）施工组织设计（施工方案）审批基本程序（图5－4） 分包商评价： 编制工程项目的施工组织设

选定分包商 1． 营业执照 直接选定分计（施工方案）， 2． 资质证明 包商 技术部 意修 3． 专业许可证 公司总部、项目4． 境内承包工程许可证 部 5． 技术能力 业主 再报 6． 人员配备 7． 机械设备 8． 实际业绩 组织管理人员进行审查 9． 领导层状况 10． 财务状况 11． 信誉状况 项目总工 报送分包单位12． 其它必要文件 报送分包单位资质有关资料资质有关资料审核以下重点内容： 并填报并填报业主《分包单 1． 承包单位的报批手续和申报程序是位资格报审表》项目经理部《分包单 位资格报审表》 否符合要求 商务部 2． 施工程序和顺序是否合理，采取的施工方法是否可行，质量保证措施是否可靠

对有关情况进行3． 工期安排是否符合施工合同规定的审查、调研 开工、竣工日期 4． 进度计划能否保证施工的连续性和不同意，清退分包单位

不同意，清退分包单位

均衡性 5． 承包单位的技术、质量保证体系是 项目监理部 否健全 6． 安全施工防止事故，消防、场区卫 生环保、文明施工的保证措施是否安排同意 齐备 7． 季节施工方案、专项施工方案的可 签定施工分包合同 行性、合理性、先进性 8． 其它必要的内容 项目经理部 项目总工 分包商进场施工 项目经理部 报项目监理部 技术部 按批准的施工组织设计及施工方 报项目监理部审查 案组织施工

项目监理部 工程部 5）工程测量放线签认基本程序（图5－5）

不同

改后

6）工程材料、构配件和设备质量控制基本程序（图5－6）

制定测量方案，经批准后进行测量 技术部 现场施工测量： 1． 建筑红线标准桩复测 2． 水准基点桩引测及高程控制网施测 3． 座标控制网（控制导线）的施测 4． 建筑轴线桩施测 5． 楼层高程及50线施测 6． 沉降观测 7． 其它测量项目 工程部 进行内业审核及外业复测或校核 质量部 审核、复测、校核结果 不合格 项目总工

报项目监理部 合格 进行下一道工序

主管监理工程师 工程部

物资供应计划 审批 物资采购计划 工程部、商务部 项目经理 物资部

采购文件 供方评价 物资部、商务部 物资部、商务部 采购文件审批 供方生产供方业绩运输的资规质量及社储存项目经理 质 模、管理会信能力 供货体系誉 物资采购 情况 现状 物资部 物资质量的验证 1． 对物资部报来的工程用材料的质量资料进行审核，对材料实物进行检查签定（需要时） 3． 对产品是否影响结构安全度、耐久性、使用功能、观感效果，以及是否符合设计要求及违反现行法令、法规的规定，进行严格的控制 4． 物资部选定工程用材料后，报送产品合格证、材质化验单、复试合格证等有关规定的资料， 不合格 5． 物资部选定建筑构配件厂后，报送厂家资质、产品合格证等有关规定的文件资料，制造厂后，报送厂家资质、 选定设备说明书等有关规定的文件资料质量部 产品合格证、产品 合格 填报《工程材料／构件／设备报审表》6． 对到场的建筑材料、构配件进行检查核对，按有关规定进行法定检验，监理见证取样送检（Ａ9）报项目监理部并 记录工程物资质量台帐7． 对到场设备进行开箱检验清点 （必要时会同设备安装单位） 质量部 检查合格，准予验收 检查不合格，拒绝验收 项目监理部 工程物资进场 清除出现场 物资部 物资标识、物资质量台帐 物资出库 物资入库

物资部 质量部 物资部、工程部 施工任务单 工程部 出库物资质量检查、物资质量台帐 物资用于工程实体 工程部 质量部 7）工程预检、隐检，检验批、分项、分部工程签认基本程序（图5－7） 8）工程质量问题及工程质量事故处理基本程序 （图5－8）

不合格 进行分项工程验收，按规定进行现场独立检验 在报验表

项目经理部施工至分部工程完成，自检合格，报送： 1． 所属分项工程验收记录 2． 分部工程质量验评记录 3． 《分部工程报验申请表》 项目总工 签认质量合格记录 质量工程师 质量部 上签批不合格 质量工程师 1.对质量问题进行调研，与建设单位协商 2.必要时取得建设单位同意 3.指令工程部修补工程缺陷，合格后验收 施工任务单、专业班组作业 工程部 检验批、分项工程预检、隐检项目 1． 班组自检、互检合格，质检员专检合格 2． 填报《预检／隐检报验申请表》 3． 监理工程师检验合格， 发生一般轻微的质量问题可口头通知技术工程师，发生质量事故后应尽速通知项目总工监理、建设单位，并根据事故的性质与严重程度报告相关部门 质量部、专业监理工程师 工程部 分项工程完成，自检合格报送： 1． 已签认的预检、隐检的表 2． 分项工程的质量验评记录 3． 质量保证资料 4． 《分项工程报验申请表》 工程部 质量问题 1.报送质量问题报告 2.提出处理意见 质量部、技术部 质量事故 1.报送质量事故报告 2.报送经过设计及相关单位认可的处理方案 质量部、技术部 重大工程事故 1.在规定时限内向项目监理部提出书面报告 2.根据事故性质与严重程度通知相关部门 项目经理部 合格

1.对质量事故进行调研，与建设单位协商 2.与设计及相关单位进行协商 3.指令工程部按照批准的处理方案处理质量事故 4.对处理完毕的工程质量事故部位进行验收 参加建设单位及所属监理单位领导、设计单位及相关部门对事故现场进行调研，查明事故原因，人员及财产损失情况 公司总部 各方协商确定事故处理方案，经上级主管部门批准后各方执行

进行分部工程验收 不合格 在报验表上签批项目总工主持，质量部、工程部、技术部参加。不合格 基础及主体结构验收时，监理、质量监督站、项目总工 设计单位参加 合格 进入下一道工序 工程部 质量部 项目总工 签认质量合格记录 项目总工 有关各方处理善后事宜： 1.伤亡人员的处理 2.财产损失的评估与处理 3.涉及工期及费用索赔的处理 4.涉及法律的处理 5.其它 执行由设计单位同意的、各有关方批准的工程加固或返工处理方案，处理完毕后，合格验收 工程部、技术部、质量部 9）单位工程验收基本程序（图5－9） 10）工程项目保修阶段验收基本程序（图5－10）

组织各专业质量工程师审核竣工资料并现场检查工程完成情况及工程质量，进行内部验收，发现问题要求工程部整改 1． 2． 3． 4． 提出竣工验收要求 组织各专业（含分包商）现场进行竣工自检合格 各项施工技术资料根据有关规定整理齐全合格 竣工档案完成，基本符合城建档案管理部门的要求 填报《工程竣工报验单》 工程部、技术部 工程项目动用，使用单位对其进行维护和管理，如果发现有质量问题或质量隐患，应及时报告监理单位（项目监理部） 使用单位 项目监理部应确认存在的质量问题质量隐患的责任归属，并下发《监理工程师通知单》 总监理工程师

项目经理、总工 1． 组织建设、设计、承包单位进行竣工预验，对发现的 工程质量缺陷通知承包单位整改 2． 对竣工资料审核中发现的问题通知承包单位修改，并签批（Ａ10）表 总监理工程师 1． 承包单位整改后，填写（Ａ10）表，再次要求验收 2． 总监理工程师组织监理人员检查，认为合格可以进行正式验收，总监理工程师签复（Ａ10）表 存在的问题是由承包商的原因引起的责任： 1.进行整改 2.自检合格 3.上报监理 存在的问题是由设计单位的原因引起的责任： 1.设计单位出具《设计变更单》 2.承包单位按《设计变更单》进行整改，质量合格 3.上报监理 存在的问题是由使用单位的原因引起的责任： 1.使用单位自己进行整改，质量合格 2.上报监理 承包商 设计、承包商 项目经理部、项目监理部 使用单位

组织承包、设计、监理单位有关人员及领导人员，邀请各上级主管部门人员进行正式验收，验收合格，各方人员在

《竣工验收证书》上签字。验收中出现的问题，责令承包单位限期整改合格

项目监理部对整改的部位进行验收，质量合格则予以签认。同时对整改的情况上报建设单位 总监理工程师 业主 监督承包单位按期交出做好工程竣工移交工作 合格的竣工档案 监督竣工结算工作 承包单位项目经理部 工程进入质量保修期 项目监理部

6.1 工程进度控制程序（图3－1） 根据合同工期目标编制施工总进度计划，并填报《监理工作联系单》（Ｃ1）表 技术部

必要时编制里程审核总进度计划 不同意 碑控制计划 项目总工 技术部 偏离计划 编制年、季、月度进度计划，并填报（Ｃ1）表 技术部 审批年、季、月度进度计划 不同意 项目总工 组织实施进度计划 工程部 偏离计划 检查进度计划实施情况，进行动态控制 技术部 根据总进度计划编制下根据形象进度及计划完成情况一期的进度实施计划 编写施工月报、季报、年报 技术部 项目总工

7.1 工程成本控制程序

1）工程款支付基本程序（图7－1） 2）竣工结算控制的程序（图7－2）

分项、分部工程质量已经签认验收

质量部、监理部

项目经理部完成工程的合同费用、签认的工程变更费用及索赔费用等填写《 月工程进度款报审表》（Ａ4）表 商务经理

工程验收 业主、承包、设计、监理等相关单位 商务部提交、审核竣工结算资料 商务经理

审核月工程量和月工程进度款组成并签认 项目经理 审核竣工结算资料 项目经理 商务部汇总已审核款项，填写《工程款支付申请表》（Ａ5）表 总监理工程师审核，三方会审、协商同意后签认，由总监理工程师签发竣工结算《工总监理工程师 程款支付证书》 项目经理 总监理工程师审核，三方会审、协商同意后，三 方签认，由总监理工程师签发《工程款支付证书》 总监理工程师

业主向承包单位支付款项

业主审批 业主 业主审核、批准 业主 业主向承包单位支付款项 业主、项目经理部的财务部门 业主、项目经理部的财务部门 8.1 合同管理的程序

1）工程变更管理的基本程序（图8－1） 2）工误延期管理的基本程序（图8－2）

项目技术部发出会签的《工程变更单》 业主或设计单位提出工程变更 必要时 设计单位签发设计变更文件 项目经理部提出工程变更 项目总工审查签认 必要时项目工程部收集资料，详细记录过程 项目商务部提交工程索赔意向报告 项目商务部随时提交延期事件的详细报告 延期事件发生 监理部、业主代表审查签认 业主予以签认 延期事件结束，商务部提交《工程临时延期申请表》（Ａ7）表 项目工程部实施工程变更 监理工程师审核与评估 不同意

承包商务部向项目监理部提交《工程变更费用报审表》 三方会审、协商同意后签认 必要时 项目商务部收到批准的《工程延期审批表》（Ｂ４、Ｂ５）表 监理工程师审核总监理工程师签认 业主审批 3）工程洽商控制及签认的基本程序（图8－3） 4）费用索赔管理的基本程序（图8－4）

不同意，返回重新研究 同意，签认（Ｃ2）表 同意洽商，送监理部征求意见，同意 审核工程洽商要求 审查此项洽商对工程质量、工期、投资的影响 事件结束后，商务部提交《费用索赔申请表》 一方提出工程洽商要求，取得另一方同意后，共同填写《工程变更单》（Ｃ2）表并签认 业主、项目经理部 提出工程洽商要求，填写（Ｃ2）表并签认 设计单位 费用索赔事件发生 项目商务部向项目监理部提交书面费用索赔意向 涉及设计问题，征求设计单位意见 不涉及设计问题，或设计单位已签认，将（Ｃ2）表上报项目商务部 项目工程部收集资料详细记录过程 商务部随时提交事件的详细报告 主管设计工程师 项目商务部 不同意洽商，批复（Ｃ2）表，返回重报 不一致 不同意 项目监理部审核与评估 三方会审、协商同意后签认 审查洽商，提出意见 项目商务部收到批准的《费用索赔审批表》 建设单位 在（Ｃ2）表上签认 不同意 项目总工 执行洽商 涉及工期、造价时，办理相关手续 项目工程部 项目商务部 5）合同争议调理的基本程序（图8－5）

6）违约处理的基本程序（图8－6）

致

执行仲裁委员会的裁决或法院判决 协商一致

协商不一

总监理工程师调查取证并与争议双方协商后，做出调解决定，用《监理工作联系单》（Ｃ1）表通知争议双方 双方同意

合同争议解决 对决定不同意

向仲裁委员会申请仲裁或直接向法院起诉 监理工程师评估违约方给对方造成的费用增加或工期延长 合同争议发生 违约事件发生 合同争议一方或双方向项目监理部书面提交调解争议的申请 受损失一方向项目监理部提出申诉报告 项目监理部调查、分析、确认违约性质，并用《监理工作联系单》（Ｃ1）表通知违约方 与双方协商处理意见

总监理工程师签发相应文件 项目监理部依据合同约定妥善处理 7）工程暂停及复工管理的基本程序（图8－7）

1． 建设单位要求暂停施工、且工程需要暂停施工 2． 为了保证工程质量而需要进行停工处理 3． 施工出现了安全隐患，有必要停工以消除隐患 4． 发生了必须暂时停工的紧急事件 项目经理 5． 分包商未经许可擅自施工，或拒绝项目监理部管理 6． 业主违约致使无法施工 考虑停工原因，停工后的影响，指令暂停施工。明确指出停工范围，同时要征求公司总部意见

项目经理 返工造成暂停施工的单位积极进行处理，消除暂停施工原因，争取尽早复工，其它单位密切配合 检查不合格，通知造成 暂停施工的单位 业主、承包、监理单位 暂停施工原因消除，申请复工： 1． 由于承包单位原因造成停工，项目经理部填报《工程开工／复工报审表》（Ａ1）表，报项目监理部 2． 由于建设单位原因造成停工，建设单位用《监理工作联系单》（Ｃ1）表通知项目监理部 对暂停施工原因消除情况进行检查核实 业主、项目经理部 项目监理部 检查合格准予复工向承包单位签认（Ａ1）表 复工，涉及工程延期或费用索赔时办理手续 总监理工程师 总监理工程师 项目商务部