摘要：面对当前的市场环境，设计企业需要进行业务模式的变革和重塑，而业务体系是设计企业的核心，确立了业务模式，企业资源与能力的配置就有了落脚点，机制措施就有了基础和依托。选择与自身资源禀赋相吻合的业务管理模式，事关电力设计企业的生存和发展。
关键词：供大于求 转型重组 业务体系 业务管理模式 0 引言
当前，能源电力行业出现周期性逆转，供大于求已成常态，大浪淘沙潮流下，中下游企业或转型、或重组，大部分将被淘汰，前茅企业靠积累靠实力，或可勉强果腹生存。设计院作为行业上游，经多年文化传承和市场化打磨造就，有一定基础和潜力，应抓紧解决方向问题和动力问题，充分展现出自身实力。 1 设计企业业务模式变革的背景
一是业务组织模式与市场业态不匹配。当前跨专业、小规模、大差异、短周期已成为市场特点，设计院的项目管理与市场变化未充分接轨。对总承包业态普遍推行的项目经理负责制组织形式，在许多设计院责权利不对等、资源配置不匹配、要素控制不协调，项目品质质量进度难有保证，制约限制着总承包业务的发展。
二是资源配置与市场业态不匹配。总承包、新能源是近年市场的热点，总承包和新能源项目不能聚焦全院智慧和能力，弱化了专业技术，企业能力难以充分展现，未能在市场上树立与企业能力相匹配的品牌效应。
三是市场开发目标、策略、方法与市场业态不匹配。当前市场状态下，以技术和生产为依托的匠心打造，成为彰显特性和特质的主要市场开发手段。设计院应突出规划咨询和专业技术的特长，善用营销触角、扩大营销界面，清晰开发手段，增强市场开发的针对性和适配性。
四是设计理念不适应以成本造价为核心的市场导向。当前，低价竞标已成为市场主流方式，倒逼工程建设领域围绕降本进行变革，设计院仍沿袭多年来技术独尊、轻视应用、轻视成本的传统，按需设计、限额设计等方式方法裹足不前[1]。 五是管理理念不适应总承包业务全面、协调、协同的系统化、一体化要求，各责任主体目标多维、协同性差，难成合力，工序流程之间衔接松散，责权利不清晰，劳动效率低，运营效率差，项目的整体利益难以保证和优化。 2 业务管理模式变革的焦点
业务管理模式是一个系统工程，需要对要素及其要素之间统筹谋划，既要发挥要素的充分作用，又要形成有机体的整体效应，建立一个在统一目标下分工明确、协同合作、高质高效运营的业务管理模式，需要在内外部环境下不断探索和调整。设计企业在业务模式的变革过程中需要着重关注以下几个方面[2]： （一）生产组织
生产适销对路的产品是项目管理追求的终级目标，达此目的，需要跟紧市场节奏[3]。项目组织要契合市场主旋律，因需而变，因势而变，调整项目组织管理模式，合理调配资源投入。项目应该成为企业资源与政策的聚焦点，应该成为责任主体、利益主体和激励主体。 （二）专业技术
技术能力是高科技企业的核心竞争力，是企业生存和发展的基础。专事专业技术的开发和应用、专业技术的培训和专业人员的培养、专业经验的积累和推广，
提高专业人员的专业综合素质。总之，专业技术是兴企之本、发展基础，需要稳定、固定乃至恒定。
（三）产业链资源整合能力
随着社会专业化分工的细化，在合作共赢的原则下，遵循共同的价值观，利益共享损失共担，已成为企业间合作的通行模式。对产业链和业务链具备足够的影响力、号召力，掌控更多的社会资源，已经成为一种企业资源或企业能力。 （四）业务管理模式的几个关键关系 （1）营销与生产的关系
市场竞争最终要归结到产品的竞争，企业只有凭借好的产品才会形成持久持续的竞争力[4]。履约人参与签约过程、签约人参与履约过程，签约中的细节促进更好履约、履约中的问题反馈提高签约水平。按业务类型促进营销与生产的融合，推行签约与履约一体化，应成为提高项目整体绩效，从而保证公司效益型发展的方向。
（2）项目管理与专业技术的关系（长远与当前）
专业是开展业务的基础，只有专业技术和专业水平的高水准，才可能产生高品质项目。专业是恒定的、常量，市场营销、项目管理是变量，因时因势因约而定。应推行项目管理与专业建设相对分开的方式，专业部门专注于业务能力建设，着力提高专业水平；项目管理部门专注于项目建设，着力积累体系和项目实战经验。
（3）设计与总承包的关系（局部与整体）
发挥设计在总承包中的主导作用，项目经理的产生必须来自于设计领域[5]。重要的项目岗位，都应该由设计师担任。转型不是转行，充分利用现有的资源尤其是人力资源、在现有的产业链上寻求机会，是转型的现实途径。 3 业务管理模式调整的原则
（一）市场导向。市场是订单的主要来源，必须紧紧围绕市场进行变革。 （二）战略导向。着力于规划咨询水平、项目管理能力、专业水准等能力（竞争力）提升，是生产和发展，眼前和长远兼顾的唯一途径。
（三）能力导向。充分体现和发挥自身特长与优势，不断提升核心竞争能力[6]。
（四）效率导向。实现资源和能力的全院统一调配，提高效率；责权利对等，以项目为主体、以岗位为落脚点，明晰激励，激发动力。
（五）稳中求进导向。按“稳中有进”原则推进业务模式的变革，在差异鲜明的业务构成下，降低冲击。
4 设计院理想业务管理模式的框架内容
（一）指导思想：融入集团、紧跟市场，以能力建设为主线，市场开发＋项目管理＋专业技术三位一体统筹兼顾，立足发展，着眼效率，稳中求进，以项目为抓手，健全机制，实现短期利益与长期发展的和谐统一。
（二）总体思路：从体系化、系统化角度，考量建立体现市场规律、项目规律和自身特色的市场营销体系、项目管理体系、专业建设体系，稳住市场开发前端和专业建设后端，适度搞活中间（项目管理）。按市场及业务形态来建立组织、按组织汇聚资源、按资源确立责任，按责任匹配利益。对机构机制以一个不变、两个调整、两个融合、三个分开的总体思路，进行有分有合、有稳有进的变革。 “一个不变”是指效益稳固的业务，管理模式不易轻易改变，必须确立一个企业发展生存的压舱石；
“两个调整”是指调整人力资源管理方式，调整薪酬分配制度[7]；一是将所有专业按专业相近度，重新进行专业设置与归类，组建专业部管理专业人力资源。在全院形成围绕项目配置资源、齐心协力做好项目的制度环境，逐渐形成项目部主战、专业支撑、部门保障的实战理念和氛围。二是调整薪酬分配制度，项目部是企业创效、创利的最基本单元，承担着项目绩效的主体责任，直接左右到工程的成败，要实现以项目部为主体配置资源，就必须真正让项目在业务建设中起到主导作用，在机制上要调整原有的薪酬分配制度，把薪酬分配主导权由部门转向项目部，奖金分配按项目、岗位分配，让用活人力资源成为现实。
“两个融合”是指营销与项目管理深度融合，设计与总承包深度融合。一是项目经理进行角色转变，促推营销与项目管理深度融合[8]：一方面在总承包项目建设中深入推行项目经理负责制，通过项目经理把项目的前后端有效衔接[9]。另一方面通过机构设置统筹管理项目的市场营销和项目组织实施管理，项目经理积极转变角色，既深度参与项目市场营销又组织项目的实施。二是设计人员进行角色转变，促推设计与总承包的深度融合。在总承包项目中，设计一定要成为工程项目的组成部分，融入工程项目团队，与项目成为利益共同体，设计经理要向项目经理转型，设计团队要向项目管理团队转型，切实发挥设计的策划引领作用，指导工程全过程。
“三个分开”是指市场开发与营销分开、项目管理与专业建设分开、财务与投资分开。一是建立市场开发和销售相对分离的市场营销体系：公司层面负责开发，形成集规划、咨询与公共关系三位一体的开发+营销的架构，突出规划、咨询专业营销、技术营销的特长，让规划咨询成为市场开发的重要手段。分公司负责销售，参与公开竞标的市场化项目，开发以标准化为基础的特定项目市场。
二是项目管理和专业建设相对分离，解决好项目管理与专业建设的关系[10]：必须成立项目管理的专门机构，对工程项目部进行专业集中管理，项目部统领项目资源，承担进度、质量、费控等责任目标的职责；专业部室负责专业建设管理，致力于人才的培养和技术水平的提升，从机构上实现项目管理和专业建设的相对分离，分别管理。
三是灵活利用好投资手段助力市场开发，财务管理与投资管理分开。作为技术型企业一方面发挥既有的设计咨询核心优势，一方面也需要结合资本的运用敢于探索更能满足客户需求，更能适应市场需求的市场开发模式。投资既是一种相对综合业务体系，也是撬动项目的一种重要手段，需要基于市场开拓的目标，逐步将投资业务推动和发展起来，把投资管理和财务管理相对分离，切实把投资作为一个体系来进行建设和加强，与市场紧密关联，以期能够发挥出助力市场开发的作用。
5 需要从体系角度关注的几个问题
（一）业务组织体系：内向型机构向外向型发展，扩展经营界面，一站式经营与首问负责制相结合，把专业建设放到能力建设的可持续发展高度，把营销体系建设与市场业态和自身特色结合起来，适应市场趋势和市场节奏。
（二）运营管控体系：要进行运行管控系统的建设，解决生产经营管理呈现孤岛运行的状况，避免各业务板块的有效监管手段缺失，企业对业务板块的有效监管亟待提升。
（三）职能辅助体系：在业务体系模式确定后，以保障优先原则，梳理调整企业职能管理架构，建立与业务管理模式相适应的职能管理体系，以扁平化、专业化、大部室为方向，优化职能和功能定位。
6 结论
设计院业务模式的变革已成为趋势，但是模式的选择只有利弊，没有对错，将自身能力与潜力充分展示给市场的管理模式都是好模式。业务管理模式的选择与建立只是为企业发展坚定了一个基础，在这之上还有众多的机制需要进一步的优化与完善，相信大多的设计企业都能在新的市场环境下确立适合自身的业务管控模式，推动企业的发展。 参考文献：
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[5]丁宏，牟汉东，钟涛.电力勘测设计行业总承包业务管控模式调研[J].电力勘测设计，2016（01）：1-5.
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[10]刘英茹.专业机构承担科技计划项目管理研究[J].内蒙古科技与经济，2019（14）：28-30.
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